长期有耐心：美团的成长与进化逻辑

前言

任何经验与方法论都有特定的局限性，阅读与学习是基础，但是思考与实践更重要。 人的认知在一定环境下都是有局限性的 每一次正确选择的背后，其实都是美团立足于长期发展的思考。长期思考与耐心做事的叠加效应，才是美团取胜的关键因素。

“四纵三横”

美团各阶段的重点业务，都是低调开场，在服务客户的过程中长期有耐心地对工作进行持续改善，最终形成胜势。

“四纵三横”理论

是王兴将互联网用户需求的基本方向与技术变革方向结合来考察的理论体系。用户需求基本方向与技术变革方向的结合点就是非常好的创业机会。

“四纵”：娱乐、信息、通信、商务

在每一个大类里面，有很多具体的应用出来

“三横”（搜索、社交、移动）

每五年左右会有一个大的技术变革，逐渐影响这四个领域 “四纵三横”中的结合点都存在着非常大的创业机遇。有些机会还没有被充分发掘。比如，社交、移动两条横线上，网民的一些需求还没有被满足，存在一些商业机会。王兴创办美团，最开始是在社交与商务的交集里找到了方向。不过，后来发现，美团更适合归类于移动与商务的交集。 王兴认为，在传统行业，创业好比登山，在互联网行业，创业好比冲浪。错过了一波浪潮，就错过了一次机会。所以，要抓住时机踏上浪头，如果这个浪头过去了，就不要去追逐它，而应勇敢迎接挑战，敏锐捕捉下一个浪潮。机遇一波一波过去，也会一波一波到来，新的机遇会不断产生。 寻找到自己的波浪很重要，那么，怎样寻找到自己的波浪呢？王兴认为，找到了用户需求基本方向与技术变革方向之间的交集，才有可能冲上“浪潮之巅”。

“四纵三横”的三个版本

• 第一版的“四纵三横”里面，王兴把美团归于社交和商务的交集。
• 第二版的“四纵三横”，王兴把美团归于移动和商务的交集。
• 第三版的“四纵三横”变成了“四纵四横”。这第四横，就是第四个趋势——物联网。

美团旗下的猫眼电影已经做到了与电影院每个座位的连接。酒店也是同样的道理，房间资源会连接到网上，与需求更容易匹配起来。王兴预测，未来餐厅也会如此，每一张桌子每一把椅子，甚至会场的凳子都有传感器，告诉用户，这个位置什么时候是空闲的。所有线下的物理资源，时时刻刻在网上能够查到，时时刻刻能够发生交易，带来巨大的商业机会。 美团如果想一直处于浪潮之巅，就必须在科技创新方面投入更多。毕竟，现在的竞争对手与十年前的相比，远不在一个量级上。只有持续保持科技创新，美团在物联网时代才能获得更大的发展。

认真的王兴

对环境的容忍度很高，不能容忍的是数据错误。

王兴能够接受喧嚣的环境（有同事在旁边大声说话，他也能安心工作），能够接受别人的误解（他说，长期有耐心，就意味着要长期被误解），但是，他不能接受错误，特别是“低级错误”。在美团内部，王兴会把明显的数据错误或者描述性的事实错误称为“低级错误”，这种事情不需要太多思考，只需要稍微用心就能做好。

文档的检查流程

• 第一遍，检查数据的准确性；
• 第二遍，检查是否有错别字；
• 第三步，检查内容是否存在歧义

• 一篇文档的水平高低体现了写作者的综合素质，这是没办法速成的，但是，不出现错误，这是基本要求，也相对比较容易做到。
• 如果用数字来注明版本，既能让阅读者更清晰，而且还方便后续复盘各版本的差异，有利于工作的持续改进。在之后的九年多，我在整理文档时，养成了用“标题+数字版本”来命名文档的习惯。 The best way to predict the future is to create it.“预测未来最好的办法是创造它” ——彼得·德鲁克

“持续迭代”的魔力

日常工作中，“持续迭代”是管理层反复强调的事情，也是很多美团员工开展工作的原则。如果一项工作不能持续迭代，不能形成持续完善的流程，不能在不同的区域被复制，一般不会被认为是特别重要的工作。

为什么“持续迭代”这么重要？

• 首先，**持续迭代是一种长期思维，意味着长期有耐心。**美团是一家有足够耐心的公司，持续迭代，持续对同一事物、同一目标花很长的时间来打磨完善，为客户提供一年比一年更优质的服务，时间久了，会形成非常大的优势，这也是“做时间的朋友”的体现。
• 第二，持续迭代意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代。王兴对“四纵三横”理论的认知也进行了两次迭代，也就是说，美团对“四纵三横”的关系探索，有三个版本。环境在不断变化，认知也应该相应变化。
• 第三，持续迭代意味工作方法的理性化。对待同一项工作，每一次迭代都是流程的优化、产品的优化，甚至是策略的优化。这些优化，不仅对某个项目有积极作用，而且对其他类似项目也会有借鉴意义。实践如果不形成经验，不能复用，价值就不可能最大化。 这些成绩的取得，主要逻辑还是以客户为中心，而不是以竞争对手为中心。美团以客户的需求为终点，持续迭代工作，保证对客户的服务质量一次比一次更优质，随着时间的积累，最终转化为胜势。 持续迭代也意味着长时间的精细化运营。不过，精细化运营有一个前提，就是规模或者潜在的规模必须足够大。持续改善、持续迭代会有显性的成绩出来，时间越久，成绩越明显。

2011年7月，王兴为《环球人物》杂志写了一篇名为《持续改善的力量》的文章，他认为，只要态度端正，能力是可以培养的，今天改善一些，明天再进步一些，积累下来就会变成优秀，变成卓越。

我们如何在众多竞争对手中脱颖而出，始终保持行业第一？

最好的办法，就是把每天的工作做得好一些，做到完美，做到极致。这需要敬业精神，需要对工作的热爱，发自内心深处的热爱。

微软公司创始人比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”他对成就事业有着独特的见解，他认为成功者最重要的素质是对工作的态度，而不是能力。抱着这样的敬业心态，每个人的生活和工作都会有很大的突破。只要态度端正，能力是可以培养的，今天改善一些，明天再进步一些，积累下来就会变成优秀，变成卓越。 人们一般喜欢听伟大的战略构想。当然，伟大的战略构想也非常难得，这需要企业的决策层分析好客观条件，对趋势的判断不能出错，还要对自身的条件有一个清晰的认知，才能提炼出一个正确的战略。但是，在战略制定正确的基础上，能够把事情做正确并持续做得更好，才是一个组织的核心竞争力所在。

服务业的巨大潜力

服务业的巨大潜力要做到与互联网发展趋势紧密结合，还得有一个潜力巨大的行业来支撑，王兴选择了第三产业，也就是服务业。 我们相信服务业电商的巨大潜力。随着经济的发展，第三产业的比重会逐渐增大，第三产业又必然与互联网结合。长远看来，它的空间足够大，现在处在一个初期的状态。

做一件事的标准：有益、有趣、有利

• 有益就是对社会有价值，这样说可能显得有点高尚，但我们确实应该把我们的世界建设成一个更美好的世界，因为我们就生活在这里。
• 在有趣和有利之间的权衡，我还是把有趣放在前面，即自己要觉得这份工作好玩、来劲。
• 有利就是要有赢利模式、有利润。 在创业之初，王兴就把对社会有益、为社会创造正面价值放在了第一位，在创业过程中将“有益、有趣、有利”融为一体。在王兴看来，企业家精神就是一种对机会的追求，而暂时不考虑当前控制的资源。资金、人才等资源都会流向优质的企业。企业要做的事情，就是为客户创造价值，同时也为社会创造正面价值。

三个清华校友

王兴

2011年4月25日，清华大学百年校庆时，王兴作为自主创业的毕业生代表，回到母校发言。。王兴在那次发言中，首先提到了清华大学的校训“自强不息、厚德载物”，他认为，“在现实工作与生活中，清华精神很好理解，也很好落实，那就是敬业。不管身处哪行哪业，敬业精神都是最重要的”。能够把校训这种相对宏大的理念变成日常工作中的行动，这是王兴的独到之处。王兴对创业表现出一种不会放弃的态度。一个容易撂挑子或者随便赚一笔就走的人，不容易把事情做好。”

穆荣均

关于学习的思考

一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈，他能了解到自己无知的领域，就是圆的周边领域。圆越大，你与未知世界的接触就越广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。

过去美团随着业务不断发展壮大，总会遇到全新的问题，比如，创立美团之前，我们一直做的是社交产品，从来不知道线下应该怎么去做，也不知道销售团队怎么去管理。当你遇到问题时，很难找到最好的解决方案。只有亲自实践，再结合原来的知识，慢慢发现原来别人是这么干的，原来已经有这么多理论积累，原来已经有非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的认知和理解，之前学习的理论才能被你认可，变成自己的智慧。

王慧文

王慧文的逻辑

想明白最核心的事情，找到最有效的方法，集中资源快速实现它。

人才的成长方法论

从“愚昧之巅”到“绝望之谷”，再从“绝望之谷”到“开悟之坡”。 有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。这句话的核心词是“担当”。为什么不是责任？因为如果是责任的话，你还可以逃避责任，有担当才不会逃避责任。 人才的成长大概有三段

• 第一段：最开始上到愚昧之巅。
• 第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷。
• 第三段：从绝望之谷走到大师这条路上，即开悟之坡。

如果大部分人最后都没有走上大师这条路，那他到底在什么地方遇到障碍了呢？哪一段他没有搞定呢？结合我自己过去的个人经历，我认为大部分人没有完成的是从愚昧之巅到绝望之谷这个过程，大部分人在这一段遇到了困难。

困难在于，你处在愚昧之巅时，不知道你在愚昧之巅，甚至可能觉得自己在绝望之谷或者开悟之坡。

那么怎么解决这个问题呢？根据我的观察，虽然大部分人不知道自己在愚昧之巅，但是大部分人都知道别人在愚昧之巅。这就产生了非常大的信息不对称。

为什么身在愚昧之巅而不自知，就是因为**每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他，“你现在在愚昧之巅”。**所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常重要和稀缺了。

从校内、饭否到美团

王兴对成功与失败的思考

2013年5月，王兴在《波士堂》节目中与观众互动时，被问及进行过几次创业。王兴回答：“如果从团队来讲的话，美团是第三次创业。我们还走在通往成功的路上。我看到过一个观点：我无法告诉你怎么获得成功，但失败是可以被定义的，你放弃之后就是失败了。如果你还没有放弃，那么你就还没有失败，就走在成功的路上。”

从上面这段话也可以看出王兴对成功与失败的思考。如果还没有放弃，那么就还没有失败，就走在成功的路上。这，也是一种“长期有耐心”的思考方式。

2020年9月16日，王慧文参加美团校园招聘活动时，到清华大学发表了一次题为《不设限的人生》的演讲，回顾了美团创始团队的做事方法和理念。王慧文认为，十多年来，美团创始团队始终重视规律，花大量时间研究行业、用户，发现规律并将其应用到企业经营上面，将规律的能量最大化。

一个网站没什么功能，用户还来，就是一个异常现象。既然他们觉得网站是他们的朋友，即使没有功能也来；如果有一天这个网站是有功能的，而且还是他的朋友，他会不会来的频率越来越高。对我们来说，这是一个很值得在意的事情。就像科研主要是观察异常现象，找出异常现象的解释，找出规律。这是我们当时一个简单的逻辑，这个判断很重要。

“核心竞争力”概念

2010—2014年，行业对我们核心竞争力的判断发生了非常根本性的变化。到2014年，大家甚至觉得管理线下销售团队是我们的核心竞争力。这四年里面到底发生了什么？其实所有这些能力，人非生而知之，学而知之，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。

对于一家公司最重要的两点

• 第一个是捕捉真正的行业机会的能力。机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。

• 第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。

我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

如果没有做成一件事情的基因，那就只有两条路：第一，自己学；第二，请专业的人加入。

王兴认为，CEO（首席执行官）的职责

• 第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给相关执行者；

• 第二，招募并留住最优秀的人才；

• 第三，确保公司有足够现金。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。

线下能力的初建

杨锦方

杨锦方加入美团后，成为渠道负责人，之后晋升为销售副总裁，主管全国销售工作。在他负责销售团队期间，美团交易额取得了10倍的增长，为“千团大战”的胜出打下了良好的基础。

杨锦方是个要求非常严格的人，有个直接向他汇报的同事告诉我：“杨老师要求非常严格，每周的周报一定要非常详细，把每件事情的前因后果都要描述得非常清楚，如果写得不够清楚详细，那就得被批评了。

真正强大的优势，需要“天赋+多年的持续刻意练习”

可以用“长期思维”来理解。一个人建立真正强大的优势，需要天赋加多年的持续刻意练习。优势一旦形成，就与普通人拉开了巨大的差距。

美团的团购模式需要很强的执行力和线下推广能力

互联网行业从发展期进入了成熟期

如果在发展期，互联网企业可以依靠产品的差异性获得成功。但到了成熟期，除了产品和服务的差异性，还有一点非常重要，就是组织力。

组织力，是不可以速成的

腾讯、阿里巴巴在做业务的过程中锻炼出了非常强的组织力，在新产品、新业务出现时，有得力的组织队伍来保障产品与业务做到领先凭借强大的组织力以及以往积累的资源、资金优势，腾讯、阿里巴巴不仅适应了移动互联网时代，而且还把业务提升了很多量级，不仅成为互联网时代的赢家，而且还成为移动互联网时代更大的赢家。这，就是大背景。

完美的商业模式

2011年3月4日，美团在海淀剧院举办了一次媒体沟通会，这也是美团历史上的第一次媒体沟通会。在这次媒体沟通会上，王兴介绍了团购的商业模式，在他看来，团购这个商业模式的美妙之处，就在于把营销和销售很好地结合在一起。

在演讲中，王兴从中国互联网的商业模式讲起，认为从展示广告到搜索推广，再到团购营销，是一个不断演进的过程。互联网一开始就是一个传播信息的平台，是商业推广很好的方式，也是一个不断演进的过程。在不同的环境下，不同规模的企业会找到不同的适合它的互联网推广方式。随着推广方式的演进，客户的量级也在大幅上升。

在合作过程中，资金的流向是从消费者到美团网，美团网返券给消费者去商家消费，最后商家拿着美团券去美团网结账。这对于消费者相当于一个精品消费指南，而对于商家，可以低成本高效率地帮助它们获客。

从商家（或者说广告客户）这一端来说，团购营销是一种非常好的推广方式，商家不需要事先投入成本，完全按效果结算推广费用。美团定位为本地服务的电子商务，跟所有电子商务一样，有共同的追求，就是低成本、高效率。美团帮助消费者发现生活当中的乐趣，帮助商家获得新客户。消费者与商家都能得到好处，这就是团购商业模式的逻辑。所以，王兴认为，团购模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。

用技术提升效率

美团技术团队创始成员付栋平：“办公环境什么的其实并不重要，关键是跟什么人在一起，做什么样的事情。如果这件事情本身很有意义，很激动人心，就很值得我们去投入青春。如果这群人很优秀，也很上进，就值得大家彼此托付，成为彼此信任的战友。”

“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”———夏华夏（美团现任首席科学家）

效率是美团区别于竞争对手的核心竞争力

美团的本质，就是用科技来提升服务业的效率，王兴对于美团整体策略的思考就是基于**“三高三低”理念**。

“三高三低”是以客户为中心的理念

• 因为，消费者都喜欢“高品质、低价格”，
• 为了实现这一点，美团要做到“高效率、低成本”，
• 只有从事“高科技，低毛利”的行业，才能既把客户服务好，又能把市场空间做大。

怎么样才能做到低成本、高效率？

• 一方面靠管理
• 一方面靠员工敬业
• 一方面靠高科技

要实现“三高三低”，真正提升服务业的效率，就注定了美团要高度重视技术创新。也正是美团一直坚持技术投入，才实现了高效运营，最后成为团购大战最后的赢家。只有依靠高科技、IT系统，才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。

同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利，本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，就没有很大价值；但低毛利加上大规模，就会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。

曙光与上岸

王兴认为，团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，永远无法靠有钱赢得胜利，因为百度等互联网公司巨头更有钱。

美团成为团购行业最后胜者的原因，曾经被解读为“精细化运营”策略，后来又被解读为“农村包围城市”战略。

如果从结果来看，这些解读有一定的道理。

王慧文认为，美团并没有制定类似“农村包围城市”的战略，只是最后的结果与这个战略相吻合。美团只是对行业有了客观的判断，一直坚持做正确的事情。

边算账边开城

制定一个高质量的战略，首先要对行业有个判断，不能被动

美团在2011年上半年的判断，是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点，哪些城市的体量够大，能影响整个市场占有率。这么看的话，经济体量在150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是没用的。这些城市不会影响你的整体胜负，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。

####即便你做了正确的决策，在执行落地时也会遇到非常多的挑战

这些挑战有来自投资人的，来自销售团队的，来自管理层的，还有来自自己内心恐惧的。所以在做正确的决策的时候，你是要做一个选择的。坚持做正确的事情，是通过一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择来兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，那么坚持所带来的正面结果，其实兑现的周期常常比大家想象的短很多。

干嘉伟的加入

干嘉伟成体系的思考

从行业、老板、团队三个角度进行了综合衡量

• 第一，这事儿大不大？
  • 这个行业有没有前景，干嘉伟认为，团购的市场处于初期，在线率和市场占有率都低，是一个大好的机会。第三产业未来肯定会超过第二产业，而且处于很早期。所以，这个事情确实非常大。
• 第二，王兴以后能不能排到互联网前十？
  • 干嘉伟与王兴有过多次沟通，他相信王兴的潜力。
• 第三，他们是不是正好缺我？
  • 这个公司的核心管理团队，做这件事情的动机和心态是不是我认可的。我选择美团的一个比较重要的原因是，美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好，但这个公司本身的基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它的基本摸样是有的。

非常有原则的人

• 总部职能部门的资源也是有限的，只能用最经济的手段来解决你最大的痛点，但这个城市的事情还得你来担当。

• 职能部门是服务前线业务的

• 不用理会，不能纵容无理要求，哪怕是再小的无理要求都不能纵容，我们要为真正与我们合作的人创造价值。

线下团队的打造

战略的执行**”与“**战术的执行

在战略战术上，干嘉伟也有独到的思考，他认为不要进行“战略与执行”这样的划分，而是划分成“战略的执行”与“战术的执行”。

很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。**战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，不断进行重新思考与迭代。**因此我通常不会进行“战略与执行”这样的划分，而是会分成“战略的执行”与“战术的执行”。

狂拜访、狂上单

干嘉伟发现，上单数量与业绩高低的相关系数最高。于是，他将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”。

• 第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败；
• 第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。

干嘉伟认为，管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。

“两狂”最大的价值是把远低于平均水平的员工快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影。

早启动、晚分享

干嘉伟在美团沉淀下来的知识体系非常多，对于美团开展新业务也有很大的帮助。但在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心”，看起来非常简单的“早启动、晚分享”是他感觉最靠谱的管理方法。

早启动、晚分享，每个人都可以从同事那里获得营养，组织才真正能够发挥人才培养的作用。

• 每天早上，团队启动一下，明确方向；

• 每天晚上，团队抽时间分享一下，有哪些好的经验，有哪些难题需要集体想办法。长时间的积累，会让每个人的能力得到提升，当然，业绩也会同步提升。

这是一件反人性的事；管理是用制度激发人，顺着人性跑；管理也要死磕反人性的东西。

为什么说美团的线下地推体系是一个好体系？

• 不仅赢了团购这场仗
• 更重要的是能系统地把一个处于平均水平甚至低于平均水平的人培养成一个高于平均水平的人，输出大量人才。

市场推广策略

王兴向阿里巴巴前高管关明生请教，得到的答案是对商家端再多的广告投放不如有执行力的线下队伍。所以，对商家这一端的影响力，主要是以销售团队为主，其他资源为辅。

美团的市场推广策略，最早期是以能衡量具体数据的网络营销为主，通过对比获客数据，来优化各种投放渠道。

消费者保障体系

美团最早的那一版价值观流传很广，即“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。在内部协调处理问题时，这是一个达成共识的原则。

聆听客户的声音，持续改善业务，这是美团一年一个新台阶的重要原因。

组织建设的探索

在管理方面，王兴认为，管理的精髓不是一种科学，而是一种实践。绝大多数人的建议都是有限经验的总结，除非他经历过很多完全不同类型的公司，要不然，他的经验很有可能是有局限性的。

干嘉伟管理着全国近百个城市的战场，每天紧盯着核心数据指标，日复一日地和团队正确树立目标、分解目标，找出最重要问题和最着急的问题，让目标管理和基于数据的精细化运营渗入美团组织的每一个毛孔，内化到组织血液，成为组织的习惯，为各项工作的开展打下了良好的基础。

目标管理、过程管理的组织管理实施以后，团队整体实力迅猛提升。

你对未来越有信心，就越有耐心

上岸

健康的商业模式，肯定是要盈利的。王兴对于盈利的思考，其实也是基于“三高三低”的理念。前面提过高品质、低价格，高效率、低成本，高科技，低毛利。亚马逊已经证明了高科技、低毛利、大规模的商业模式有巨大的商业价值。

我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利，我们这4%要怎么实现？我们把市场分成了十几个行业，全国近百个城市，每个城市每个行业都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。

每天坚持前进30公里

阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你不仅要做到最好，而且要做到可持续的最好。

每天坚持前进30公里，这也是“长期有耐心”的体现。

徐梧与猫眼电影

。2019年年初，徐梧发了一条朋友圈：“公司对员工付出的最大成本，不是现金，不是Title（头衔），不是股权，而是机会。聪明的员工要学会识别这点。”

徐梧将起名的方法论浓缩为六个字：好读、好记、独特。“什么叫好读？没有平翘舌音、前后鼻音这些难读的音，南方人、北方人都能读才算好读；好记，就是我跟你说一遍这个名字，你就能很容易记住；独特，就是要找一个相对低频的词，能够重写它的含义。”

三层四面分析法

三层四面分析法在美团内部，衡量一项业务值不值得做，经常会用到“三层四面分析法”。干嘉伟经常解读这个方法，在他看来，企业的战略执行是最有价值的地方，看生意本身的机会有多大是战略执行的第一步，这就要用到“三层四面分析法”。这个方法，不见得最好，但比较保险，基本不会漏掉任何重要因素。

我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病；但战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都关系到生和死。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。

看生意本身的机会有多大，是战略执行的第一步，可以用“三层四面分析法”。“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都很低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个商机确实非常大。

三层，是指一个行业的市场总量、在线率和市场占有率，通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？三层是从战略上思考这个市场有多大，从互联网的角度来竞争有多少优势，从而去推算值不值得做，如果做，做到怎样才算赢。

我们以猫眼电影为例，从“三层”的角度来观察。第一层：行业的市场总量。电影行业的市场总量是没有问题的，这至少是个几百亿元的蛋糕。据当时国家广播电视总局的数据，2011年，全国电影总票房达131.15亿元，较上年增长28.93%。随着消费者收入的不断提高，电影产业也会迎来更大的发展。2019年，据国家电影局的数据，全国电影的总票房为642.66亿元，与2011年相比，实现了数倍的增长。第二层：在线率。2011年，电影行业的在线率并不高，还处于起步阶段，但是，电影行业的IT化在服务业中算是最好的，因为涉及买票，每个座位的情况都录入到了IT系统，可能在服务业中，只有酒店行业的IT化可以与之并论。所以，电影行业的在线率虽然并不高，但未来可以做得很高。第三层：市场占有率。由于整个电影行业的在线率都不高，美团的市场占有率虽然不高，但也没有太强的竞争对手。从“三层”的角度来说，美团应该切入电影领域。再看看属于战术执行层面的“四面”，即用户量、订单量、收入和利润的增长策略。这四个元素之间存在着必然的联系，有用户量才可能有订单量，有订单量才可能产生收入，有收入的情况下才可能产生利润。对于运营而言，最大的难题在于获取用户，并让用户高频使用。资源和时间是有限的，要抓住其中的几件关键事项，拿到最终的结果。

高光时刻

从用户服务来看，猫眼电影致力于为消费者提供电影库、社区交流、在线选座、媒体内容、票房实时查询等一站式服务，用户体验远远超过了其他购票平台。和传统的订票平台不同，猫眼电影诞生之初，便以在线售票和在线选座为切口，直击用户需求痛点。当同类软件意识到在线选座的重要性时，猫眼电影已经开始拓展服务领域，完成了一条龙式服务流程。选片时有观影指南引导，判断时有社区交流参考，买票时有团购影票提供优惠，选座时有实时座位图快捷选定，影迷的基本需求已得到全面满足。可提供全面服务的猫眼电影，显然更受用户欢迎。因此，其他购票App，在服务层面上与猫眼电影拉开了很大的差距。2015年，猫眼电影占据了电影在线售票70%的市场份额。

从上游合作来看，猫眼电影已成为院线和影视出品方的强大盟友，打造共赢的生态链条。战略的高度决定了猫眼电影成为该领域的领头羊。美团与猫眼电影拥有数亿的用户，这就意味着与猫眼合作，本身就在与一个用户量巨大且自带精准营销功能的平台进行合作。作为影迷和院线片方的连接者，猫眼电影在为用户提供优惠便捷服务的同时，也在向上游延伸，用预售、大数据分析等手段，助力院线和片方。而当规模做起来之后，猫眼电影还进一步与更上游的影视出品方产生了良好的合作效应。

而预售则具备独特的优势。猫眼电影的预售通过包场的形式进行，提前跟影院商家洽谈，把影院的场次时间锁定。其他的同行没有猫眼电影这样的规模，很难拿出像样的预售方案。

线下产业的难题

但最后，徐梧意识到，无数平庸的细节堆积出来的，就是平庸的产品。决策成本、做事成本是一样的，为什么不能把它做得更好呢？

有一次，徐梧跟王兴诉苦，讲业务中的困难。王兴听完沉默了一会儿，然后对徐梧说了这样一句话：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。如果你是寻求帮助，我也可以帮你，但前提是你得想清楚。”

不断完善工作，不断建立流程机制，这是美团一直保持前进的重要原因。

酒店业务的崛起

王来是一个有点极客风范的人，尤其擅长“从0到1”的过程，属于开拓型人才。

从业务发展的模式来看，美团酒店业务与猫眼电影也比较相似，先是从团购入手，再向预订转型，优化用户体验。

王慧文曾经分享过美团在“千团大战”中胜出的秘诀，其中最主要的一条，就是边算账边开城，在350个被标为S、A、B、C、D的5级城市中，集中资源与兵力深耕规模较大的城市100个左右，而且在整体投入上，美团也有所侧重。

这些，被外界理解为“农村包围城市”的打法。实际情况是，美团并没有“农村包围城市”的战略规划，只是边算账边开城，注重投入产出比，在北京、上海等城市投入再多的资源，也不可能很快彻底战胜竞争对手，还不如把资源投到可以迅速、彻底战胜竞争对手的城市。只不过，从结果来看，美团是用“农村包围城市”的打法取得了胜利。美团酒店的发展历程，也能看到“农村包围城市”的影子。从业务发展的路径来看，美团酒店是选择从携程、去哪儿的薄弱之处下手，凭借着美团在下沉市场的优势，从年轻人口、低线城市出发，快速成长为医院、学校周边等住宿场景需求的满足者。

意外的战果

从人才流动的角度来看，美团的大区经理在去哪儿这种上市公司能做到副总裁，也是业内对美团组织能力与业务能力的认可。

事实上，在做新业务这件事情上，前一段时间公司内部开会，我们公司的高级副总裁陈亮说，企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。我听到这个说法以后非常有触动，觉得非常有道理。我再重复一遍，一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后，你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，就可以做一些新业务。

外卖业务的探索

对一个行业而言，如果产品和经营者的管理水平都没有特别好，但用户已经在健康地、反复地使用，这意味着产品的时间点成熟了。

关于美团外卖的成功，以及后来美团外卖通过配送建立竞争壁垒，干嘉伟从战略执行与战术执行两个角度进行过分析。战略执行：到家服务选外卖 战术执行：校园试点2013年，O2O火了起来，出现了洗车、理发等各种上门服务。2013年年中，我们也开始讨论新的业务可能。当时，美团的团购业务已经有一两亿用户和几百万商家，但团购对商家、对消费者的价值都在钝化，比如面对折扣大家已不再像之前那样兴奋。因此，我们需要寻找第二增长曲线。在当时的诸多到家服务里，我们最终选择了外卖。现在看外卖市场，规模相当可观，但六年前没人知道。当时有三四个月，我们每次周会都在讨论到底应该把重点放在什么地方。最后选择了外卖的逻辑是：在解决配送问题的前提下，外卖的上游供给更稳定、更标准，现有的几百万商家都是我们的供给，如果做阿姨到家就不行，因为阿姨的服务标准化难度很大，市场上没有足够多合格的阿姨。另外，按照“三层四面”的方法来测算，外卖也最靠谱。之所以我们花了很长时间下决心，就是因为做外卖就要解决配送。配送是一件烧钱的事情，我们当时算了下，大概要10亿美元，而美团一直处于激烈的竞争中，还没怎么挣钱。但最终，我们认为做小事没意义，还是咬牙做了外卖。在战术执行上，我们一开始选择了在校园市场进行试点，因为校园的单位经济模型最好，试了之后发现不错，就开始大规模地干。战略执行：外卖业务的壁垒 战术执行：成立外卖事业部，融资做配送外卖行业最重要的就是配送。比如美团外卖的标语“多快好省”，这四个字归根结底就是一个字——“快”，而“快”其实就是配送能力。有了更多配送，就能有更多的餐厅做供给，也就是“多”；有了更多餐厅，就能更个性化地满足更多需求，也就是“好”；有了更多餐厅，就能通过市场竞争机制做到便宜，也就是“省”。像打车行业一样，外卖行业也烧了很多钱，但外卖烧的钱主要在配送上，外卖配送烧出来的壁垒比打车要稳固。在战术执行上，美团单独成立了外卖事业部，积极融资，因为至少要10亿美元才能实现配送稳定。虽然说美团外卖后来取得了成功。但是，万事开头难，而且，当时饿了么已经做了5年，市场上的其他同行还有到家美食会、易淘食，阿里巴巴、百度等互联网巨头后来也加入了战局。饿了么是2008年成立的，比美团成立的时间还早，2011年3月，饿了么获得来自金沙江创投的数百万美元投资。2013年1月，饿了么获得来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元投资。2013年11月，饿了么获得来自红杉资本中国基金、经纬中国、金沙江创投的2500万美元投资。也就是说，在美团外卖上线的时间，饿了么同期也获得了大量的投资，而且在外卖领域的经验已非常丰富。不过，王慧文最担心的并不是饿了么。在他看来，当时的外卖公司，经营水平和组织能力都不强。而美团经历了“千团大战”之后，经营水平和组织能力是要强过这些创业公司的。王慧文对我说，如果互联网巨头们看中了这块业务，美团要做成的难度会非常高，但如果巨头们不及时投入资源来抢占这块市场，美团外卖做成就很有希望。王慧文还给我详细举例，他说，一个巨头公司，如果让创新业务的项目经理来提一个需要很多资金投入的业务，这个项目经理需要向部门总监汇报，再和部门总监向事业部总经理汇报，上面还可能需要事业群负责人的同意，最后还得经过CEO的拍板，任何一个流程出了问题，项目就不可能再有进展了。但是，如果让互联网巨头的决策层看到了这个机会，一定会重金投入。所以，当时的策略是不对外做宣传，更不能对外强调外卖这个市场非常有潜力。

Chapter 05 万亿目标

对未来很有信心，对现在很有耐心”。

万亿O2O市场

它有非常多的解释，字面解释是Online to Offl ine，线上到线下，可以有很多不同的解读，但是我认为O2O最重要的一个特征是从线上到线下，就是线上交易，线下消费。

目标的分解

目标的分解王兴认为，再难的事情，只要把它分解、分解、再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，整件事情就靠谱。

首先，2013年的188亿元交易额目标，王兴是这样分解的：我们希望2013年美团的交易额能够达到188亿元，相比2012年是2.4倍的增长。这是一个非常值得努力的目标，但并不是遥不可及的目标，相反，它跟我们以往一样。还是一个适度保守的目标。2013年1月，我们的交易额达到了8亿多元。开个玩笑，即使我们这一年不进步，12个月也会超过100亿元。以往每年我们都超额完成了目标，都比我们预计的发展得更好。其次，2015年1000亿元交易额的目标，王兴也进行了分解：如果我们把1000亿元稍微分解一下，就会发现，只要我们顺利地完成今年188亿元的目标，后面2014年、2015年，平均每年只要增长140%，也就是每年2.4倍，到2015年就能顺利完成1000亿元的目标。每年增长140%，这是比我们过去几年都要慢得多的数字。只要我们不犯错误，只要我们在产品方面更加深入，商品选择更加丰富，能够始终保证高品质、低价格，保证非常便利，就一定能够完成这个目标。因为消费者的需求是如此的旺盛，而商家的需求也是如此强烈，我们有理由非常快速地发展。

。除了逐年的分解，王兴还重点谈了“三高三低”和“对未来很有信心，对现在很有耐心”。“三高三低”，是消费者的需求和行业特征对美团的要求。“对未来很有信心，对现在很有耐心”，是一项前景广阔的事业对人的要求。

到2020年的时候，当O2O的前十年结束的时候，我相信美团全年的交易额能超过1万亿元。这同样是一个看起来非常大、似乎遥不可及的目标，但是只要把它分解，然后每一步都有人去落实，就不会那么困难了。我跟大家分享一下最简单的计算方式，从1000亿到1万亿是10倍，如果我们再给自己五年的时间，平均每年只要增长60%，也就是1.6的5次方就能实现超过10倍的增长。我们作为这个产业的领跑者，将通过我们的努力，通过我们的创新，通过我们各方面的服务，继续领跑下去。目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它。而且我相信一个高的目标是对每个人都会有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。刚开始的时候，坦率地说，我认为自己很乐观，但是我没想到消费者的需求是如此旺盛，O2O发展得如此迅速，而我们的团队是如此给力。所以，在这个时间点，我相信我们有理由骄傲，有理由自豪，但是我们更有理由看到前面还有更长的路，更大的空间。O2O会非常非常地大。第三产业怎样才能超过第二产业？互联网将极大影响这件事情。不管在哪一个部门，哪一个环节，竞争都非常激烈。消费者、商家有各种各样的需求，而这件事情注定是一个要求高品质、低价格的事情，还有一个很重要的因素是低毛利。我们需要在各个环节通过每个人的努力，通过整个结构的调整，通过管理的提升，通过产品技术的革新，不断提高效率、降低成本，给消费者提供更高品质、更低价格的服务。在这里，我们要记住一句话“你对未来越有信心，你对现在越有耐心”，可能接下来一年、两年、三年，都会是非常煎熬的苦事。但是，我们要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情，我希望大家跟我一样对未来很有信心，对现在很有耐心。

人是美团最重要的产品

现场的同学问美团需要怎样的人才，王兴表示：“我认为最靠谱的事情还是得有耐心，我们得找有耐心的人，没有经验不要紧，他只要相信这个行业，愿意学习，愿意花工夫，我们可以给他时间，给他成长的机会，或者尽我们所能去培养他。”

第二版价值观

前面我们提过美团最初的价值观，我刚入职时，就听到过这组非常好记的价值观：“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。”这组价值观，是为了在处理公司内外的各种问题时，作为达成共识的原则，节省沟通成本。后来，美团的团队规模越来越大，业务越来越复杂，王兴和整个美团理顺了公司认可的一些理念。比如，像前面提到的美团承诺数据不造假，这在全公司都达成了共识，但没有在价值观中表述出来，在2013年第二版的价值观中，“诚信”这条价值观被正式加入进来。美团第二版的价值观，一共7条：以客户为中心、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、勤俭、学习成长。以客户为中心，企业的价值在于为客户创造价值，美团的客户既有消费者，也有商家。在很早的时期，美团就有了消费者第一、商家第二、美团第三的价值排序，这一价值排序在“千团大战”时期，从根本上保证了美团这个平台的策略倾向，也保证了这个平台的稳固。团队合作是由美团的业务特征决定的。美团在全国各地都有团队，线上团队和线下团队的做事风格并不一样，面对的又是一个全新的市场，团队整体很年轻，所以，团队合作非常重要。拥抱变化，这是由美团的发展趋势决定的。美团发展得很快，业务也很复杂，不仅有团购，还探索了猫眼电影、美团酒店、美团外卖等业务。业务的发展、市场环境的变化需要全体员工积极拥抱变化。诚信，这和创始团队的风格密切相关。在“千团大战”时，行业各种数据都有浮夸风，美团承诺数据不造假，这在全公司都达成共识，所以在公司价值观中加入了“诚信”这条。敬业，是每个员工都应该做到的基本要求。勤俭，在美团的这版7条价值观里，是受到内部质疑较多的一条，但是一直执行得比较好。王兴起到了带头作用，他曾经在饭否上发过这样一条消息：“住在汉庭，和人谈事情约在朗廷。”汉庭一晚的价格差不多是100多元，而朗廷一晚的价格差不多是2000元。王兴认为100多元的汉庭完全可以解决自己出差时住的问题，能省则省。干嘉伟也曾讲过一个类似的故事，王兴去杭州请他入伙的时候，也住在一个经济型酒店里，他当时还想，既然来挖我，总应该住在一个差不多的地方，显示下公司的实力吧，可是王兴并没有这样做。学习成长，在美团内部的氛围一直很浓厚，写入价值观自然顺理成章。王兴在2011年发过一条微博：开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边，当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议纪要，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说“我可以学”。这四个简单的字里有无穷的力量。这个时期，阿里巴巴是美团重要的财务投资方，在业务层面并没有太多的交集。在阿里巴巴所有的业务中，只有做外卖的淘点点与美团外卖有一定的冲突。不过，在当时，外卖并不是阿里巴巴的重点业务。